动态

概要：预示着时代的发展，成本掌控是一项简单的系统工程，只有企业成本掌控划入正轨，各项才能有序进行。本文通过项目在施工阶段成本掌控的原因分析，获取一些建议。

以供同行糅合参照。关键词：建筑工程；成本掌控；决策；原则　　1项目投资决策阶段　　在工程项目的投资和决策阶段，项目规模的大小、建设水平的强弱、建设地区和地点的自由选择、施工工艺的使用和涉及设备的搭配等都会对工程的耗资导致影响。合理地确认工程规模的大小对工程造价的掌控有直接影响，建设标准水平的强弱就是要具体施工中的各项指标，它的合理设计也直接影响到工程费用的强弱。

工程建设地点的自由选择不应尽可能考虑到土地的节约、地质的自由选择和交通运输条件等因素。施工中工艺、设备的搭配要遵循先进设备限于、经济合理原则。

最后，还要对有所不同的施工方案展开技术和成本的较为，科学决策、准确辨别。　　2项目成本掌控原则　　2.1成本低于准则　　施工企业展开成本掌控的目的，就是要在确保工程项目超过质量拒绝的同时，构建工程项目的低于成本。

因此，企业不会利用各种渠道与手段，来完备项目的成本掌控，但在考虑到这一条原则的同时，企业应当特别是在留意成本降低的可能性与合理性，要对工程项目的各项原则展开顾及，不要一味只是降低成本，在保证质量的同时还要从企业实际抵达，寻找一个最佳的合理成本点。　　2.2成本全方位掌控准则　　全方位成本掌控即在项目施工的全过程中，对企业的所有部门、所有员工展开管理与掌控。

施工成本的构成是项目所有部门经济开支大大累积的过程。成本掌控工作必需在全体成员中展开，大大实施全员成本责任制。

施工成本同时也是随着项目的前进大大累积的过程。成本掌控必需在项目施工的整个周期中贯彻实施，做持之以恒，无法前松后紧或前紧后松。

　　2.3动态控制准则　　动态控制原则也是项目成本管理中一项十分最重要的原则。由于项目本身是一个原始的对象，计划工作不能确保工程项目一个好的开端，而在项目大大展开的过程当中，还要对其展开一系列的过程控制，也就是动态成本掌控。在施工项目展开初期，企业要根据工程的组织设计的内容来制订成本计划、成本目标，制订成本的掌控方案，给项目先前工作奠定一个扎实的基础；而到项目完工期间，成本盈亏基本早已确认，掌控工作有可能就起将近较小的起到。

　　2.4成本掌控的目标管理准则　　目标管理是企业管理中常用的手段，在成本管理中也充分发挥着最重要起到。具体来说，首先展开成本控制目标的制订，其次把控制目标分解成小的的阶段目标、然后限定版目标的责任人，随着项目的前进，对目标的构建情况展开监督检查，依据具体情况不断更新目标，如此重复循环，最后增进成本掌控的构建。　　3施工项目成本掌控的方法　　施工成本掌控的方法很多，这里侧重讲解偏差分析法。

偏差是所指把施工成本实际值与计划值的差异。偏差分析能用表格法、曲线法。　　3.1表格法是展开偏差分析最常用的一种方法，它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合概括进一张表格中，并且必要在表格中展开较为。

由于各偏差都在表中所列，使得施工成本管理者需要综合地理解并处置这些数据。具备灵活性、适用性强劲；信息量大；表格处置可借助计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。如下图右图：　　3.2曲线法是用施工成本总计曲线（S行曲线）来展开施工成本偏差分析的一种方法。

如图中a回应施工成本实际值曲线，p回应施工成本计划值曲线，两条曲线之间的线脚距离回应施工成本偏差。用该方法分析某种程度具备形象、直观的特点，但这种方法很难必要用作定量分析，不能对定量分析起一定的起到。　　4如何有效地展开成本掌控　　4.1拆分工程成本，优化项目资源配置　　项目资源配置必要关系到成本掌控的方法及程度，对于当前许多国有有限公司的大型施工企业来说，工程成本包含基本上是分包成本和施工队成本，而企业的主要经济效益源泉在于掌控分包成本，施工队成本往往很难建构经济效益。二者的包含比例如何，项目成本如何区分，这是关系企业成本掌控的关键问题。

　　4.1.1在现行法律法规的框架内，合理合法地展开工程分包，逐步减少分包成本的比例。减少分包成本所占到的比例，毫无疑问不会使企业盈利的可能性大大提高，但就目前我国的现状，这项工作不是无限制地展开的。随着我国经济体制的转型，施工企业面对的市场环境再次发生了显然的变化，不但必须经历招标投标的白热化竞争，而且施工中一系列经济活动也都有适当的法律或法规展开规范，企业必需在法律体系容许的范围内的合法活动才能受到法律的维护。《建筑法》、《合同法》等限于于建筑施工领域内的涉及法律法规，明确规定我国的工程实施有条件分包，即：一是必需经业主表示同意，二是不属于工程的关键部位。

在这一约束条件下，施工企业的自由空间只有对外搭配劳务分包。　　劳务分包与工程分包的本质区别在于工程分包是将部分工程区分给适当的分包商，总发包只对宏观上的总体工程进度、质量负责管理，而劳务分包的不同之处在于工程施工日常的、微观的工程进度、质量、工程技术掌控等全部由总包单位负责管理，劳务分包商只对自己投放的人力及施工机械负责管理。

这在本质上号召了要求工程进度、质量及耗资的显然在于工程技术、工程管理及应用于工程上的材料的原则精神，没违背法律的强制性规定，不应归属于可操作者范围。而自由选择什么样的劳务分包商、分包成本掌控在什么幅度是这一环节的最重要内容。　　①分包商宜自由选择资质合格的法人单位，保证合约主体合法，增加日后施工过程中的纠纷；　　②自由选择分包商的方式宜使用邀竞价的方法，根据工程项目的具体情况，可主动邀几家较为理解或曾多次合作过的分包商参与报价；　　③分包价格不应融合总发包中标价、分包商报价按合理低价的原则确认，要留意和已竣工的类似于项目展开单价对比，单价的确认不应与分包商展开充份的谈判，以使分包商能更进一步理解工程的具体情况，防止日后经常出现扯皮和赔偿的现象再次发生，构建总分包在企业超过双赢的效果；　　④签定双方权利义务对等、公平、合理、有效地的分包合约，尽量避免总包在企业利用自己的优势地位签定权利义务不对等、相当严重显失公平的合约，有可能导致合约违宪，从而更加无以确保总包在企业的利益；　　⑤日常施工过程中，项目管理层要留意在施工技术、施工方案、施工因应等方面强化对分包商的指导与帮助，希望分包商使用新技术、新工艺、新材料，融合施工条件的变化帮助分包商优化施工方案，更进一步减少分包商的成本，从而也间接地减少了总包方的成本，增大了分包方赔偿的可能性。

　　在整个项目成本中，增加低成本的人力、物力资源的投放，提升低成本、较低风险的资源投放的比例，从而超过资源配置的优化，保证企业利润的构建。我们也要糅合发达国家的大量使用工程分包的成本管理方式，使企业最后向管理型、技术型发展。　　4.1.2创建内部成本掌控制度，严格管理施工队成本。

施工队成本指由自有施工队（由企业员工构成）所已完成的施工项目的成本。对于当前国有有限公司的大型施工企业来说，自有施工队伍用于成本高、工作效率较低，从而导致施工队成本居高不下，很难掌控。虽然这部分成本在整个项目成本中所占到的比例有日益增大的趋势，但从成本掌控的角度来说仍须要展开有效地掌控。

　　当前使用的有效地办法是责任成本核算。所谓责任成本核算是所指将项目成本细化至每道工序，为已完成工序所需的工料机费用构成责任单价，用该单价取决于施工队的成本掌控情况并还清施工队员工收益。其主旨精神是将工序工料机成本绑在一起，促成材料及机械费用的节约，如延误则由工费中补偿，员工收益则增加；节余则减加工费收益，员工收益则适当提升，以此来提升员工节约成本和提升工作效率的积极性。

掌控责任成本留意以下问题：　　①合理确认责任单价。以支出定额或施工定额中的工料机消耗量为依据，融合施工工艺的实际情况和施工队的实际施工水平确认工序责任单价，责任单价是成本掌控的基础，合理的责任单价能有效地掌控责任成本；　　②作好责任单价的分解成工作。

责任单价的最后核算对象是每个员工，因此在确认了责任单价并由项目管理层下超过施工队以后，施工队要更进一步分解成到各施工班组，施工班组更进一步分解成到每个员工，做每个员工对工序成本心中有数；　　③作好责任成本核算的绩效考核与业绩还清。按员工实际已完成的工作量除以责任单价，扣减消耗的各种成本费用，最后不应还清给员工的工费收益要显然还清，保证责任成本核算的威信，这样才能确实充分发挥责任成本核算的成本掌控起到。　　4.2制订成本计划，实施成本动态控制　　在已完成分包成本和责任成本拆分并可行性确认了两部分成本后，要制订出有总成本计划，总成本计划除涵括分包成本和责任成本外，还要考虑到项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。

总成本计划分成两部分：　　①项目不高效率成本：指税金、上级管理费等项目管理层无法主观掌控的部分；　　②项目高效率成本：总成本计划中除了不高效率成本以外的全部成本，如分包成本、责任成本、现场经费等。　　高效率成本是成本掌控的重点，高效率成本计划是在项目动工前的施工时间、施工条件、施工的组织设计基础上制订的，随着工程的进展，必定不会再次发生如施工方案改良、工程量转变、地材价格上涨等因素变化，因此对于成本计划要展开主动调整，以确保成本计划的指导性和控制性，在调整的同时要留意分析各有所不同因素变化对原成本计划导致的影响程度。　　在这一阶段，要充分发挥施工技术部门的主动性，根据施工条件的变化优化施工方案，更进一步增大施工成本。　　4.3展开成本分析，提升企业成本管理水平　　施工完结后，要根据总成本计划和高效率成本计划与最后实际成本展开对比分析，成本分析可使用图表等多种形式，不但要对比分析总成本，还要对工序成本展开分析，而且以工序分析居多，得出结论工序成本增高或减少的原因。

　　①首先分析出有因施工条件、施工方案、材料价格变动引发的工序单价的变动，同时搜集使用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料；　　②其次对比主观确认成本部分的工序单价，分析得出结论因制订方法不合理而造成的偏高或偏高的工序单价，同时累积书面资料，可供日后制订同类项目成本计划时用于；　　③搜集分包单位资料，并对分包商展开评价，制订《合格分包商名录》，可供日后类似于项目选择分包商和制订分包成本时用于；　　④汇总分包成本及责任成本数据，经过分析检验，可供企业投标报价时参照。　　5结语　　施工单位工程造价的管理和掌控不仅是为了避免投资突破工程的支出，更加最重要的一方面是要为了从整体上有效地增进工程的实行和施工的管理，所以，施工企业要大大地分析、改良和解决在工程项目管理中所面对的艰难和问题，强化项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律的组织施工，对建设项目的每个环节展开严苛的成本掌控，以获得最佳的经济效益。　　参考文献：　　[1]曹锡锐，等.建筑企业工程项目责任成本管理[M].人民出版社，2012，02.　　[2]邱国林，刘颖春.工程项目成本管理[M].中国电力出版社，2011，06.　　[3]周建强.浅议施工项目成本掌控[J].浙江建筑.2011..。

本文来源：澳门新葡平台网址8883-www.bobbye-id.com